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レガシーの喪失:トヨタがGMに勝った理由

リーダーシップ、市場シェア、消費者重視、計画に関する洞察



ゼネラルモーターズは、70年間にわたり世界一の自動車メーカーとして君臨してきました。ウィリアム・C・デュラントやアルフレッド・P・スローンといった先駆者たちのビジョン、野心、行動力から生まれた巨大企業です。先見の明を持つ彼らは、市場を支配する術を心得ており、戦争や世界規模の激変を巧みに乗り切り、ゼネラルモーターズを国際ビジネスの典型へと導きました。


市場シェアの獲得、あらゆる市場セグメントの追求、顧客満足度の向上、厳格な財務・需要計画といった戦略により、GMは比類なき高みに到達しました。しかし、その後継者たちはこうした創業の理念から逸脱し、競争力を犠牲にして目先の利益を優先した結果、GMは衰退の道を歩み、2009年には破産に至りました。


一方、戦後の日本では、トヨタが倒産寸前の危機から立ち直りました。その原動力となったのは、しばしば「日本のトーマス・エジソン」と称される豊田佐吉のたゆまぬ努力でした。GMの創業期と似たコア戦略を採り入れたトヨタは、世界的な成功を収めました。


この野望と競争の物語はどのような結末を迎えたのか、そしてこの壮大な戦いの結果からどのような根本的な教訓を得ることができるのだろうか?



目次

 

I. デュラント


最大の夢

1908年 ビリーが競合他社を買収

成功とは最大の市場シェアを持つこと

GMを打ち負かすもう一人の夢想家

先見の明:驚異的な成功の原動力

止まらない力:ビリー・デュラントのGM復活

ビリー・デュラントの悲劇的な没落


II. スローン


スローンの舵取り

投資家と債権者を尊重する

需要に応じた経営

権限が分散されたチームと鼓舞する上司

あらゆる予算と用途に対応する車

グローバルな市場セグメントを獲得する

イノベーションを加速させ、顧客を喜ばせる

市場を魅了する:GMの広告革命


III. トヨタ


革新者・豊田佐吉の遺産

キイチローの卓越性と成長への飽くなき追求

喜一郎の大胆な賭け:失敗に終わった提携

危機から復活へ:トヨタの激動の戦い

トヨタの大躍進:1950年代の躍進


IV. マネーマン


GMの台頭と失速:スローンから停滞へ

労働関係の変革:トヨタの戦略的転換

1960年代のトヨタの台頭:好機を捉える

滑りやすい坂を下る

市場需要の誤解 - 倒産を回避するチャンス


V. トヨタの勝利、GMの敗北


トヨタの着実な成長とGMのコストのかかる転換

基本と勇気:GMの盛衰

先見の明を持つリーダー

市場シェアトップ

より良い製品を提供

規律ある需要と財務計画

 

クレイジーな人たちよ、乾杯

参考文献:

 




I. デュラント


最大の夢

ビリーという愛称で親しまれたウィリアム・C・デュラントは、単なる起業家ではなく、先見の明を持つ人物でした。25歳にして、葉巻販売のトップセールスマンとして頭角を現し、経営不振に陥っていたフリント水道事業を再建し、保険代理店を創業して成功を収めていました。1886年、革新的な馬車の一乗車から、彼の野心が燃え上がったのです。彼はその会社を買い取り、デュラント・ドート馬車会社と改名した会社を一大企業に育て上げました。




彼は積極的に事業拡大を図り、工場を次々と買収し、さまざまなブランドを立ち上げ、国際的な販売ネットワークを構築しました。1900年までにデュラント・ドート社は米国最大の馬車会社となりました。


1901年、デュラントはニューヨークに移り、金融と株式市場を習得しました。彼は、馬車会社とワゴン会社を信託に統合することで、J.P.モルガンを模倣しようと考えていました。苦境に立たされていた自動車会社を救うために、1904年に彼はフリントに戻りました。2か月間ビュイックを徹底的にテストした後、ビリーはさらに壮大なビジョン、すなわち世界最大の自動車メーカーになることを目指しました。


彼はビュイックの経営権を完全に掌握し、デュラント・ドート社はビュイックの株式の3分の1を購入しました。 彼は金融のノウハウを生かし、ビュイックに新たな資本をもたらし、強力な新型エンジンを搭載した車を改良しました。 彼はレースチームをスポンサーしてレースで優勝させ、何百ものトロフィーを獲得し、有能な販売代理店との強固なネットワークを構築することで、ビュイックブランドを宣伝しました。



1904年に彼がテストドライブしたビュイック車に乗るビリー・デュラント


彼のたゆまぬ努力により受注は増加し、フリントは産業の中心地へと変貌を遂げました。彼は当時最大の自動車生産複合施設を建設しました。彼は仕入先にフリントに工場を建設するよう働きかけ、半世紀後に日本のカンバン方式が導入されるはるか以前にジャストインタイム方式の在庫管理を実現しました。この複合施設では2,000人以上の従業員が24時間体制で働き、1日の生産台数は1904年のビュイックの年間生産台数をはるかに上回りました。


ビリーのリーダーシップのもと、4年間でビュイックはアメリカ最大の自動車メーカーへと成長した。



1908年 ビリーが競合他社を買収

1908年、自動車産業は爆発的な成長の兆しを見せており、販売台数は毎年50%増加、米国人口のわずか1%が自動車を所有していました。この活況を呈する市場の中で、J.P.モルガンの後援者であった人物が、デュラントに自動車産業の統合を手助けするよう依頼しました。デュラントは、ヘンリー・フォードや他の大手自動車メーカーと重要な会議を設定し、J.P.モルガンの資金援助のもと、大手企業を統合することを目指しました。当初の合意にもかかわらず、フォードが現金化を要求し、モルガンが株式交換を推し進めたため、この取引は頓挫しました。


それでもデュラントは諦めず、自ら行動を起こしました。1908年9月16日、彼はゼネラルモーターズ(GM)を設立し、自身のビュイックとオールドスモビルをGMに統合しました。これにより、株式公開による資金調達を原動力とした大胆な事業拡大が始まりました。デュラントは30日ごとに新しい会社の買収に乗り出しました。1909年9月までに、キャデラックなどの買収により、GMは業界全体の売上の半分を占めるまでに成長し、売上高の31%という驚異的な純利益を計上しました。


デュラントの規模拡大のビジョンは明確でした。彼は再びフォードを追求し、前例のない自動車業界の巨大企業を生み出す合併を目指しました。フォードは合意しましたが、多額の現金支払いを要求し、デュラントはそれを確保できませんでした。


1910年、ゼネラルモーターズは苦境に立たされました。自動車需要の大幅な落ち込みにより、業界全体に、特に急成長中のGMに資金難が発生したのです。ゼネラルモーターズの将来を確実なものにするため、デュラントはシンジケートローンと引き換えに退社することに同意しました。


銀行シンジケートは、銀行が管理する新しい経営陣を任命しました。新しい経営陣は、優れた成長、収益性、キャッシュフローを生み出しました。しかし、この優れた財務業績は、GMの競争力の急激な低下につながりました。GMの市場シェアは、1910年の21%から2015年には10%未満に落ち込みました。



成功とは最大の市場シェアを持つこと

ウィリアム・デュラントは、コンサルタントが「経験曲線効果」という用語を考案する何年も前に、規模の経済を直感的に理解していました。経験曲線とは、生産量が2倍になると、小規模な生産者よりも大規模な生産者のコスト削減率が速くなり、時間とともに優位性が蓄積されることを意味します。


規模の経済と累積された経験は、製造から流通の強さ、マーケティングの効果、間接費の削減、研究開発の能力にまで及びます。 市場シェア最大の競合企業は、利益率の向上や低コストでの資本利用の拡大など、ますます優位性を高めています。



GMを打ち負かすもう一人の夢想家

ヘンリー・フォードは、1903年に「誰もが購入できる手頃な価格の車を作る」という壮大なビジョンを掲げ、フォード・モーター・カンパニーを設立しました。手頃な価格で信頼性の高い車を作れば、世界最大の自動車メーカーになれると信じていたのです。フォードは1908年に825ドルというライバル車を大幅に下回る価格でモデルTを発表しました。



1908年、フォード・モデルTピケット工場の1日の生産台数



フォードの最大のライバルであったデュラントは銀行からの制約を受けていたため、フォードは画期的なアイデアを自由に実行に移すことができました。1910年から1915年にかけて、フォードの年間販売台数は2万台から40万台へと驚異的に増加しました。


1913年までにフォード・モーター社は世界最大の自動車メーカーとなり、フォード・モデルTの優位性と画期的な移動式組み立てライン生産方式により、米国で生産された自動車の半分を生産しました。



モデルT工場のオフィスで仕事をするヘンリー・フォード - 1908年


ヘンリー・フォードは、製造におけるリーダーシップと規模が、自動車業界最大の企業となるために必要な優位性をもたらすことを直感的に理解していました。

 


先見の明:驚異的な成功の原動力

先見の明を持つリーダーは、市場でナンバーワンになることへの飽くなき情熱を持っています。 このような稀有な人物は、他の人にとっては狂気じみて見えるような壮大なビジョンを持っています。 彼らの意欲は、多額の投資、新しい逆張り戦略、大きなリスクをいとわない姿勢、そして障害を乗り越え生き残るための生まれ持った能力を生み出す必要性を生み出します。


Apple の役員会が安全策をとり、スティーブ・ジョブズを追い出したとき、同社は存続の危機に瀕しました。しかし、ジョブズが揺るぎない意欲を持って復帰すると、Apple は新たな高みへと飛躍し、複数の新市場を制覇しました。


ジョブズ、ビリー・デュラント、ヘンリー・フォードといったリーダーたちの、並外れた意志力と洞察力に富んだ戦略の絶妙な組み合わせこそが、企業を飛躍的な成功へと導くのです。

 


止まらない力:ビリー・デュラントのGM復活

デュラントは自動車業界を支配するという夢を決して見失いませんでした。GMがフォードのモデルTに対抗できる手頃な価格のビュイックを廃止すると、デュラントはすぐさま行動を起こしました。1912年までに、彼はビュイックの工場を買い取り、レース界のスターであるルイ・シボレーと手を組み、モデルTを追い抜くような新しいブランドと車を開発しました。


デュラントの大胆な計画とは、ニューヨークの中心部にシボレーの工場を建設し、全米最大の都市でブランド認知度と流通効率を高めるというものだった。 シボレーは有名人の推薦、現代的な広告、そしてより優れた機能を備えた車を持つことになる。 新しいシボレーは、優れたエンジン、電気ライト、セルスターターを誇り、価格はモデルTよりわずかに高いだけだった。注文が殺到し、デュラントは生産を全米およびカナダに急速に拡大した。


この動きを察知したピエール・デュポンは、GMの株式を静かに買い占め、近い将来に起こるであろう大混乱を予感していました。GMの取締役であり、かなりの株式を所有していたデュラントは、デュポンとその仲間たちを取締役に任命するために巧みに動き出しました。彼らは時間を無駄にすることなく、株価が100ドルだったときに1株あたり50ドルの配当を発表しました。これにより、GMの株価は年末までに558ドルまで急騰しました。


デュラントの次の動きは、まさに神業でした。彼の経営するシボレー社は、投資家が我先にと買い求めた1億ドルもの新株を発行しました。そして、彼はさらに追い打ちをかけました。シボレー社は、GM株1株につきシボレー株5株と交換すると申し出たのです。銀行がデュラントの妨害工作に必死だったにもかかわらず、デュラントは勝利を収めました。1916年5月、彼のシボレー社はGMの54%を所有していたのです。


その勢いは誰にも止められず、彼は王国を取り戻した。

 


ビリー・デュラントの悲劇的な没落

ビリー・デュラントは企業成長の達人だったが、ゼネラルモーターズとシボレーの容赦ない拡大には大きな代償が伴った。 急ピッチで進むペースを支えるには、新しい工場、技術、資源を支えるための資金が常に必要だった。デュラントの常套手段は、爆発的な成長を実現できると常に自信に満ちた熱狂的な投資家に株式を売却することだった。


しかし、ピエール・デュポンは水面下に潜む危険を察知していた。GMが新資本に過度に依存し、財務管理が行き届いていないことに、彼は警鐘を鳴らしていたのだ。デュポンはデュラントに、より優れたシステムの導入を懇願したが、デュラントは頑固に拒否した。


第一次世界大戦が激化する中、デュポンの軍需品事業は多額のキャッシュフローを生み出しており、ピエールはその一部をデュラントの持ち株比率を低下させるため、GM株の購入に充てた。1917年、株式市場のパニックによりGM株は急落し、デュラントはGM株を信用取引で買い支え、出血を止めるのに必死だった。


GM の株価が暴落し、デュラントが追証に直面する中、デュポンはデュラントを救う必要に迫られました。デュラントはシボレー社と他の会社を GM に統合し、財務管理権を譲ることを余儀なくされました。しかし、デュラントの苦難は始まったばかりでした。


1920年、GMは深刻な不況に見舞われた。デュラントは相変わらず自分の古い習慣に固執し、信用取引でさらに株式を購入したが、GMの株価が20ドルまで暴落するのを見てショックを受けた。GMとデュラントには資金繰りの危機が迫っていた。デュポンはJ.P.モルガンとともに再び介入し、デュラントの3000万ドルという途方もない個人債務を肩代わりした。1920年12月1日、かつて無敵の巨人であったビリー・デュラントはGMを辞任し、二度と戻ってくることはありませんでした。彼が築き上げた帝国は、彼の足元から崩れ落ちていったのです。



II. スローン


スローンの舵取り

ビリー・デュラントが辞任すると、ピエール・デュポンが GM の社長に就任し、会社の立て直しに全力を尽くしました。しかし、彼の努力は功を奏した面もあれば、そうでない面もありました。コンサルタントを過度に信頼したことがシボレーの終焉を意味しかねず、デュポンはさらに、致命的な欠陥を抱えた新型エンジンを支持しました。そこで登場したのが、シボレーを救い、エンジンの開発者をチームにとどめるため、すべてを賭けた信頼のアドバイザー、アルフレッド・スローンです。スローンの大胆な行動により、デュポンは1923年5月10日、GMの経営権をスローンに委ねることを決意した。



ゼネラルモーターズ社長に選出された1924年、自身のデスクに座るスローン


デュラントやフォード同様、スローンもナンバーワンになることに固執する野心家でした。彼はその後33年間、GMのロケット燃料となり、会社を新たな高みへと押し上げるだけでなく、賢明な組織構造と健全な企業文化という強固な基盤を築きました。スローンはデュラントの戦略の素晴らしさに気づき、磨きをかけ、洗練された信頼性を加えました。


しかし、スローンはデュラントの致命的な欠点にも気づいていました。それは、必要なときに資金を調達できないことと、不況などの外的要因による売上の急激な落ち込みに弱いことでした。エンジニアであるスローンは、長期的な計画とデータに基づく意思決定こそが、これらの問題を解決し、GMの未来を確かなものにする秘密兵器だと信じていました。スローンが舵を握ったことで、GMはこれまでにない最高の旅立ちを迎えようとしていました。


 


投資家と債権者を尊重する

ビリー・デュラントは、その類まれなカリスマ性と成功の歴史を武器に、エクイティ投資家に破格の利益をもたらすことを約束し、投資家の心をつかみました。 スローンは、約束を鵜呑みにする投資家よりも、成長を続けるGMの方が優れていることに気づきました。


大手機関投資家や銀行は、予測や厳密な財務分析によって裏付けられた、投資が適切なリターンを生むというより高いレベルの証明を要求しました。企業が継続的に投資資本に対して優れたリターンを達成していれば、常に事業に使用する資金を調達できることになります。


幸いにも、デュポンのF.ドナルドソン・ブラウンは、企業の財務パフォーマンスを測定し、投下資本利益率を計算する強力なツールをすでに考案していました。 スローンはこれに飛びつき、GMのあらゆる部門が役割を果たし、魅力的な利益を生み出しているかを確認するために、ブラウンのフレームワークを利用しました。 スローンは経営陣に鞭を打ち、彼らが使用する1ドルごとに優れた現金利益を生み出すことを確約するよう要求しました。


スローンの厳しい予算管理は、状況を一変させるものでした。スローンが指揮を執るようになったGMは、常に利益を生み出し、堅実なリターンをもたらす、よく整備された機械のような企業となったのです。

 


需要に応じた経営

また、アルフレッド・スローンは、1920年にGMの売上が70%も減少したといったような需要の急激な変動からGMを守る決意も固めていました。エンジニアとしての経験から、十分な計画さえあれば、最も予測不可能な事態であっても対処できると信じていたのです。


スローンと新たに副社長に就任した F. ドナルドソン・ブラウンは、「標準生産量」と呼ばれる優れたシステムを開発しました。このシステムは、どのような状況でも利益を安定的に確保するための最適な生産レベルを実現します。ブラウンの数式は、最新の販売予測に基づいて生産と資源を即座に調整することができます。


その結果は驚くべきものでした。大恐慌で誰もが赤字を出していたとき、GMは毎年少なくとも10%の利益率を計上しました。彼らは生き残っただけでなく、ライバルを圧倒し、市場シェアを獲得して繁栄したのです。


スローンとブラウンは、どんな嵐にも耐えることができる、揺るぎないビジネスを築くための方法を突き止めたのです。大恐慌が吹き荒れる中、GMは順調に業績を伸ばし、競合他社を置き去りにしました。


 

権限が分散されたチームと鼓舞する上司

スローンは、自分と同じように会社の成功に情熱を傾ける経営陣のドリームチームが必要だと考えていました。これらのリーダーは、予算を達成するだけでなく、GMの利益のために同僚と円滑に協力し合う必要がありました。


ビリー・デュラントとヘンリー・フォードは有能な人材を登用する手腕に長けていましたが、彼らのエゴと強引なやり方は、ウォルター・クライスラーやウィリアム・クヌッセンといった業界で伝説的な存在となる優秀な人材を遠ざけることもしばしばありました。


スローンは、それまでのリーダーとは一線を画す人物でした。彼は要求は厳しくても、常に人の話を聞く姿勢を持っていました。彼は、主要人物たちがアイデアを練り上げる委員会を設立しました。決定は、確かな根拠と厳密な分析に基づいて行われ、すべての意見が考慮されました。


スローンは経営陣にオーナーの気分を味わってもらおうと、多額のボーナスを支給し、経営陣が GM の株式を大量に保有することで、経営陣も GM の成功に利害関係を持つようにしました。


その結果、全社的なオーナーシップとプライドの文化が育まれた。従業員たちはただ数字を達成するために働くのではなく、GMを偉大な企業にするために働いていたのだ。スローンの鼓舞的なリーダーシップは、チーム内の深い部分にあるものを引き出すことで、経営陣から工場フロアまで、情熱と意欲を爆発させた。


スローンの指導により、GMは単なる企業ではなく、ひとつのムーブメントへと変貌を遂げました。自分よりも偉大なものを信じるチームのたゆまぬ努力が、このムーブメントの原動力となったのです。



あらゆる予算と用途に対応する車

トップに立つためには、市場を一つずつ制覇していく必要がありました。あるセグメントを確保することは、ライバルに対する要塞を確保することでもありました。ウィリアム・C・デュラントは、自動車市場には多くの消費者セグメントが存在し、そのすべてに満足してもらいたいと考えていました。スローンはデュラントの戦略を受け入れ、「あらゆる財布とあらゆる目的に合った車」と表現しました。


スローンは、各独立部門/ブランドにターゲット価格帯と特定のニーズを持つ顧客を割り当てた。これは初期のブランド管理の形であった。シボレーはフォードと低価格帯で競合し、キャデラックは最高価格帯となり、他の部門はその中間に位置する。



これは、スローンが「権限と責任の分散と調整された管理」と呼んだ組織設計の一部でした。責任を最下層レベルに押し付けることで、課題に直面する人々により良い意思決定をさせ、企業経費を最小限に抑えることができると考えたのです。


また、スローンはフォードが利益のほとんどを手放していることも知っていました。自動車市場の最低価格帯の台数は全体の75%でしたが、利益の半分以上は利益率の高い高級車から得られていたのです。


スローンは中古車市場の開拓の先駆者でした。彼は、あまりお金をかけられない人々に、高品質で手頃な価格の車を提供する未開拓の市場を見出しました。彼の戦略は、状況を一変させるものでした。GMの販売店を通じて販売される再生車は、フォードのベーシックモデルTに代わる現実的な選択肢として人々に受け入れられました。


さらに、スローンはGMの金融部門であるゼネラル・モーターズ・アクセプト・コーポレーション(GMAC)を積極的に拡大し、月々の支払いを管理しやすい金額に抑えることで、高価格帯の車の所有を身近なものにしました。また、GMは魅力的な金融オプション付きの再生シボレーを提供することで、低価格帯でのフォードの優位性に挑戦しました。

 


グローバルな市場セグメントを獲得する

デュラントは地理的セグメンテーションの達人でした。彼は強力な地域ネットワークを構築し、現地生産を先駆的に導入することで、コストを削減し、地域の嗜好に応えることに成功しました。この基盤をもとに、スローンは大胆にグローバル市場に参入し、1923年から1928年の間に世界中で19の新しい組立工場を立ち上げました。


1929年にGMがヨーロッパのオペル社を戦略的に買収したのは、GMの革新技術と現地のニーズを融合させ、ヨーロッパ市場を制覇するための見事な一手でした。その後、GMは日本市場でも米国市場を上回るシェアを獲得し、42%以上のシェアを獲得しました。


1931年までに、価格、人口統計、地理的セグメントを巧みに追求することで、GMは世界最大の自動車メーカーとしてトップの座に躍り出ました。


 

イノベーションを加速させ、顧客を喜ばせる

顧客獲得競争において、デュラント、フォード、スローンといった自動車業界の巨頭たちは、成功の鍵は誰よりも優れた車を作ることだと知っていました。 技術の進歩に伴い、品質と機能の急速な向上が促され、革新的な自動車メーカーは際立った優位性を獲得しました。


ヘンリー・フォードは、1つのモデルの完成とコスト削減に重点的に取り組みました。一方、デュラント、そして後にスローンは、車のデザイン、機能、顧客サポートの限界に挑戦しました。スローンはデュラントの革新への情熱をさらに推し進め、画期的なアイデアの温床となる専門供給部門を設立しました。


スローンは、常に時代の一歩先を行くために、大胆な新技術の探求をためらいませんでした。彼は、自動車部門とデザインチームの緊密な連携を促進し、各モデルがターゲットとする顧客層に、斬新で魅力的な機能を提供できるようにしました。今日では当たり前となっている機能の多くは、GMが開発したものです。




キャデラック V-16 は、優れた技術と贅沢さを組み合わせるというアルフレッド・スローンのビジョンを体現しただけでなく、20 世紀初頭の贅沢な自動車市場におけるリーダーとしてのキャデラックの地位を確固たるものにした。

1937年型キャデラックハートマンカブリオレV16 - ブライアン・シムズ




ライバルを凌ぐだけでなく、スローンは画期的な年次更新サイクルを導入し、新たな基準を打ち立てました。それは、毎年、より優れた車が登場するというものです。この戦略は、顧客に頻繁なアップグレードを促すだけでなく、スローンのビジョンである中古車市場の活性化も後押ししました。中古車販売はGMディーラーの収益性を高め、GMディーラーをより魅力的なものにし、永続的なブランドロイヤルティを育みました。


このたゆまぬ革新への追求はGMの企業文化を形作り、消費者の期待を非常に高いレベルに引き上げ、競合他社に毎年新モデルを発表するという慣行を取り入れることを迫りました。



市場を魅了する:GMの広告革命

1920年代、フォードが名声だけで顧客が集まると信じて安住していた頃、GMはゲームを変えることに奔走していました。彼らはカラー広告とライフスタイルマーケティングの先駆者であり、消費者と新しい感情的なレベルでつながっていました。



GMは単に車を宣伝しただけでなく、優れた技術と憧れのライフスタイルをアピールし、各ブランドに合わせたターゲット広告でブランドへの深い忠誠心を育みました。また、有名人を起用することで、メッセージと魅力を増幅させ、GMは広報活動とイベントマーケティングの第一人者となりました。


GM の市場シェアが拡大するにつれ、広告予算も増加し、競合他社に対して圧倒的な優位性を確立しました。1950年代までに、GM は単に大手自動車メーカーというだけでなく、米国最大の広告主となりました。


スローンのリーダーシップの下、GMは単に車を製造するだけでなく、人々の欲望を創造していたのです。最先端の広告や革新的な技術への投資は、顧客を引き付けるだけでなく、ブランドへの愛着をも生み出しました。この戦略的な才覚により、GMはライバル企業よりも多くの資金を投入し、市場と消費者の心をつかむことに成功したのです。



III. トヨタ


革新者・豊田佐吉の遺産

1800年代後半、日本には先見の明を持つ発明家、豊田佐吉が現れました。1885年に制定された特許独占法の可能性に感銘を受けた佐吉は、繊維機械の革新に目を向けました。1890年には最初の特許を取得し、1926年には豊田自動織機製作所を発足させました。「発明王」として称えられ、しばしば日本のトーマス・エジソンとも呼ばれる豊田は、その革新的な発明により、日





父の後を継いだ豊田喜一郎は、家族の革新の伝統を受け継いだ。1921年に米国を訪れ、自動車が社会に与えた影響を目にした喜一郎は、日本の自動車業界を支配することを夢見た。1929年にデトロイトの自動車メーカーを視察し、その決意はさらに強まった。1933年、彼は父親を説得して自動車生産部門を設立し、まもなくダッジとシボレーをヒントにした乗用車とトラックを生産しました。


1937年、この部門はトヨタ自動車工業株式会社へと発展し、喜一郎のリーダーシップのもと、従業員5,000人、月産2,000台という急成長を遂げました。アルフレッド・スローンと同様、喜一郎も綿密な計画と企業文化の構築に重点的に取り組みました。


喜一郎は、トヨタをマーケットリーダーに育て上げることを夢見ていました。1937年には、生産能力を10倍に高める大規模な製造拠点として、衣浦に進出しました。綿密な財務計画では、初期の赤字が黒字に転換し、5年後には負債を完済できると予測していましたが、その予測は的中しました。


喜一郎は、効率を最大限に高め、資産の使用を最小限に抑える画期的な「ジャスト・イン・タイム」生産システムを衣浦工場に導入しました。このシステムについて、400ページにわたる詳細なマニュアルを作成した彼は、その成功を確実なものにするために、多額の投資をしてトレーニングを行いました。このシステムは、挑戦的でありながら変革をもたらすものであり、現在もトヨタの企業文化の礎となっています。




キイチローの卓越性と成長への飽くなき追求

豊田喜一郎は単に車を製造しただけでなく、トヨタに絶え間ない改善の文化を築き上げたのです。彼の信条であった「現地現物」とは、問題を直接自分の目で確かめることを意味しました。これは、その場しのぎの解決策ではなく、最善の解決策を見出すために深く理解することでした。


豊田喜一郎は、チームに権限を委譲し、常に考えさせる質問を投げかけ、自ら問題を解決するよう促しました。この実践的な手法は、現在では「トヨタのDNA」として知られ、実地体験を通じてリーダーを育成しています。


喜一郎のもと、トヨタは常に顧客第一主義を掲げ、競合他社よりも優れた体験を提供することをめざしました。この理念は、「良い考え、良い製品」というモットーに表されています。


日本が軍国主義化していく中、喜一郎と父である佐吉はそこにチャンスを見出しました。1936年、彼らはGMやフォードなどの外資系自動車メーカーを制限する法律を推し進め、新規参入企業のほとんどを日本企業が占めるようにしました。この動きはトヨタに優位性をもたらすだけでなく、大きな軍需契約を獲得し、同社の成長を後押しし、業界における地位を確固たるものにしたのです。


喜一郎の大胆な賭け:失敗に終わった提携

1939年12月19日、画期的な取引が持ちかけられた。トヨタ、日産、フォード・ジャパンの3社が提携することになったのだ。トヨタと日産はそれぞれ30%、フォードは40%を出資することになった。日本の政府は、国内トップクラスの自動車メーカーが結束することを切望していたため、この取引を完璧な解決策だと考えた。政府を喜ばせるだけでなく、フォードの生産制限を解除し、戦略的にフォードを日本のライバルと提携させることにもつながった。


しかし、豊田喜一郎は別の考えを持っていました。独立心が強く、トヨタが単独で成功する可能性を信じていたのです。トヨタの将来に対する揺るぎない信念から、喜一郎はトヨタを離れ、トヨタが自動車業界で独自の道を切り開く舞台が整いました。

 



危機から復活へ:トヨタの激動の戦い

1941年12月7日、日本がアメリカに宣戦布告したことにより、トヨタの運命は、アメリカの巨大企業であるGMとフォードとともに混沌に陥った。戦争の終結により、日本には厳しい統制が敷かれた。トヨタはトラックとバスの製造しか許されず、利益のあった繊維部門を手放さざるを得なかった。日本は深刻な不況に陥った。


1950年1月、トヨタは倒産寸前にまで追い込まれていた。日本銀行名古屋支店が救済に乗り出したが、1,600人の従業員の解雇を含む厳しい犠牲を要求した。従業員はストライキや操業停止に突入した。豊田喜一郎はトヨタの苦境の責任を取り、社長を辞任し、一族の織物事業から来た再建チームに経営を委ねた。これは、豊田喜一郎にとって、自動車業界をリードするという夢が打ち砕かれたように感じられ、深い個人的な落ち込みの時期となりました。


しかし、豊田家には新たな希望が生まれていた。喜一郎は従兄弟の豊田英二を後継者として育てていたのだ。優れた技術力と社内での厚い信頼を背景に、英二は経営陣の座を継ぐ準備ができていた。


常務取締役に任命された直後、英二はフォード社の後援により、3か月間の自動車産業集中研修のために米国に派遣されました。彼はフォード社の業務に前例のないほど深く関わり、米国各地の工作機械メーカーを訪問しました。


1958年の豊田英二


日本に帰国後、フォードに追いつくのにどれくらいかかるかと尋ねられた英二は、自信を持って「フォードがトヨタがまだ知らないことをしているわけではない」と答えました。フォードの圧倒的な規模にもかかわらず、英二は確信していました。フォードを超えるのは時間の問題だと。この大胆なビジョンが、トヨタの飛躍的な成長のきっかけとなったのです。



トヨタの大躍進:1950年代の躍進

1950年代、トヨタが工場の再編を進めていた頃、朝鮮戦争が勃発し、米軍からの大量発注という好機が生まれた。日本にあるトヨタは、紛争地に近いという地の利と低迷する国内経済をうまく利用し、大幅なコスト削減と納期の短縮を実現した。これらの取引から得た多額の利益と迅速な支払いにより、トヨタは戦後の復興と拡大を成し遂げることができた。この重要な米軍との取引は、米国製トラックの購入を義務付ける米国法が制定された1962年まで続きました。


1954年、トヨタは小型四輪トラック「SKB」を発売し、市場に革命をもたらしました。最小限の投資でわずか2か月という短期間で開発されたこのトラックは、瞬く間に市場を席巻し、発展途上国では一般的な三輪トラックを追い抜きました。


1955年には、豊田英二が開発の中心的な役割を果たしたトヨタ初の乗用車、クラウンがデビューしました。クラウンは日本で大ヒットを記録しました。1957年、トヨタは米国市場への参入を決意し、前途多難を覚悟の上で販売子会社を設立しました。英二は、輸入制限措置が発動される前に米国に足掛かりを築きたいと強く望んでいました。






IV. トヨタの勝利、GMの敗北


GMの台頭と失速:スローンから停滞へ

GMの爆発的な成長の立役者であったアルフレッド・スローンが1956年に引退した際、GMは絶頂期にあり、1970年代まで市場を独占する勢いでした。しかし、スローンのたゆまぬ努力と革新的な精神は後継者に受け継がれることはありませんでした。スローンが築き上げた強固な事業体制と市場シェアの優位性により、GMは市場での優位性が徐々に失われていく中でも、財務的に成功を収めることができました。


GMは、第二次世界大戦後の好景気を背景に、記録的な売上と利益を達成しましたが、その一方で、同社の経営方針は変化していきました。GMの繁栄は、デトロイト特有の傲慢さと視野の狭さを生み出しました。GMの株価は急騰し、米国のライバル企業をすべて上回る業績を達成した時期でもありました。


フレデリック・G・ドナーが1958年にCEOに就任しました。利益重視のドナーは会計士としての訓練を受けており、戦略的な市場参入よりも短期的な利益を重視しました。



ゼネラルモーターズの株式分割とスピンオフを考慮した調整後株価 1926年~2009年

CRSPデータベース シカゴ大学ブース経営大学院




これは、GMが急速に地盤を失い始めた海外市場で特に顕著でした。投資利益率25%を義務付けるという彼の政策は、日本や東南アジアなどの急成長市場における機会損失につながりました。


米国以外の地域における自動車販売台数

GMと市場全体

FGドナー著『世界的な産業企業』および米国運輸省より


この時期は、GM の緩やかな衰退の始まりでした。官僚主義的な成長と労働譲歩により、国際競争力が低下したのです。GM の最高経営責任者(CEO)の 1 人として名高いドナーは、消費者満足や市場拡大よりも財務指標を重視し、GM の世界的な地位の長期的な低下の始まりを告げました。


ドナーは、コルヴェアで小型車セグメントでの競争を試みましたが、結果は悲惨でした。安全上の問題や設計上の欠陥に悩まされたコルヴェアは、広報上の悪夢となりました。このエピソードは、スローンが主導した革新的なリーダーシップから、財務志向のアプローチへと移行したGMの全体的な変化を象徴しています。この変化は、株主への利益還元と将来の成長への投資の微妙なバランスを浮き彫りにしました。スローンGMは、このバランスを保つことに苦心しました。




労働関係の変革:トヨタの戦略的転換

アメリカの同業他社とは異なり、トヨタは1962年に労使関係において画期的なアプローチをとりました。自動車業界は労働争議で悪名高い中、トヨタは労使間の信頼と相互尊重を育む労使宣言を交渉し、協力関係を築きました。この伝統は今日まで続いています。トヨタの包括的な企業文化は、全従業員を成功へと導きました。


対照的に、米国の自動車産業は労働組合とのあいだで波乱に満ちた歴史を歩んできました。1935年に制定された全米労働関係法(National Labor Relations Act)により、米国での労働組合結成が合法化されたことで、大規模なストライキが頻発し、中には経営陣による暴力の行使を伴うものもありました。特に有名な事件としては、1936年から1937年にかけてミシガン州フリントで発生したGMの工場占拠事件や、1937年にフォードで発生した「高架橋の戦い」での暴力事件などが挙げられます。これらの出来事は、ブルーカラー労働者層と経営陣の間に長年にわたって存在していた不信感をさらに強固なものにしました。



ミシガン州フリントのシボレー工場9号で催涙ガスを発射する警察 1937年



戦後、労働争議は続きました。1950年、GMはUAWと「デトロイト協定」を結び、大幅な譲歩の先行事例を作りました。長年にわたり、労働契約は肥大化し、複雑な官僚機構を生み出し、将来の給付金支払いを妨げるとともに、生産性を阻害し、革新を妨げる複雑な就業規則を生み出しました。


米国企業の経営慣行は、工場労働者用とホワイトカラー用で駐車場や食堂が分かれているなど、目に見える形で人種差別を助長し、緊張関係を悪化させることも多かった。1980年代初頭の不況期、労働者が苦境に立たされた企業を助けるために減給を受け入れる中、GMの経営陣はボーナスを増額していた。


それとは対照的に、トヨタは労働者をチームおよび事業戦略の重要な一員として認識し、多くの米国企業を悩ませた敵対的な企業文化を避けました。従業員間の団結と尊重に対するこの取り組みは、トヨタの永続的な世界的な成功の礎石となりました。また、競合他社をしばしば妨げてきた権利意識の絡み合いやバラバラな企業文化に悩まされることもありませんでした。


 


1960年代のトヨタの台頭:好機を捉える

1960年代、日本の経済ブームは自動車産業に空前の急成長をもたらしました。この爆発的な国内成長は、トヨタにとって世界市場を制覇する絶好の機会となりました。急成長する市場で成功するには、機敏な対応、リスクテイク、そして激しい競争が必要でした。


トヨタは、GMやフォードといった強力な海外ライバルから自社を保護する政府の障壁によって、日本市場で圧倒的な優位性を確保していました。戦後のアメリカによる監督体制下では、米国メーカーは日本を過小評価し、その市場の潜在力と自動車メーカーの能力を無視していました。


1960年、トヨタはフォードに接触し、日本政府が推進する国民車開発のための合弁事業について協議を求めました。しかし、1962年にはフォードが突然協議から手を引き、何の説明もなく立ち去りました。これもまた、アメリカの大企業にとっての機会損失でした。(フォードは1948年にもフォルクスワーゲンの所有権を無償で提供されたことがあります)


1978年、トヨタを訪問したヘンリー・フォード2世と豊田英二。

両社の協議は4回行われたが、成果は得られなかった。



1966年、トヨタは日産自動車のセントラに対抗するカローラを発売しました。カローラはライバル車を上回る性能を発揮し、瞬く間にセンセーションを巻き起こし、米国市場に広く浸透しました。1967年、トヨタの戦略と文化に長年親しんできた豊田英二が社長に就任しました。1967年から1982年までの在任期間について、彼は「順風満帆」だったと振り返っています。


以下は、トヨタ自動車の社長であった豊田英二氏の在任期間における、日本製の自動車市場シェアの大幅な伸び(黄色)と米国製の自動車市場シェアの減少(濃い青)を表したものです。


国別自動車生産台数シェア

1950年からの自動車生産の各国別シェア(単位:台数) 米国運輸省




滑りやすい坂を下る

フレデリック・ドナーが舞台を整えました。その後、外国の競争相手と苦戦を強いられた短命なCEOたちが続きました。GMの将来に影響を与える時間的余裕を持っていた次のCEOは、1974年から1980年までGMの舵取りをしたトーマス・マーフィーでした。マーフィーは、GMの市場シェアが落ち込む中でも利益を確保し続けました。彼の在任中に、日本は米国を自動車生産台数で追い抜き、自動車業界に激震が走りました。


マーフィーは1978年にGMの自動車販売台数を過去最高の955万台にまで押し上げましたが、1981年にはGMは10億ドル近い赤字を計上し、1920年代以来初の損失を計上することになりました。その後、ロジャー・スミス(1981年~1990年)が就任し、大胆な改革を試みましたが失敗に終わり、GMの経営資源をさらに消耗することになりました。


その間、GMはフォードやクライスラーにも遅れをとっていました。クライスラーのCEO、リー・アイアコッカは、ヘンリー・フォード2世が解雇したマスタングの生みの親、ハル・スパーリッチを再び迎え入れました。2人は力を合わせ、アメリカ人の大型車への愛着をくすぐるミニバンを発表しました。クライスラーは成功を収め、株価は20倍に急騰しました。


フォードでは、気難しいが才能あるリーダー、ドン・E・パターソンが革新的なタウラスを開発し、1992年から2001年にかけて米国で最も売れた車となりました。パターソンはフォードの企業文化を変革し、労使協力関係を促進し、従業員の意見を取り入れた質の高い技術を重視しました。


フォードは利益を生み出す力強い企業へと変貌を遂げました。1986年には、GMの規模が40%大きいにもかかわらず、62年ぶりにフォードの33億ドルの利益がGMのそれを上回りました。1988年には、フォードの利益は53億ドルに達し、自動車会社としては過去最高を記録しました。同社の株価は、1980年から1989年の間に15倍に急騰しました。


これは単なる歴史ではなく、教訓です。 アイアコッカとパターソンの成功は、先見の明を持つリーダーがいかに重要であるかを示しています。GM の没落も、同社の成功を支えた原則を見失ったことが原因でした。それは、市場シェア獲得に向けた積極的な競争、あらゆるセグメントでの勝利、消費者の心をつかむこと、そして長期的な計画です。巨大企業がこれらを忘れてしまったとき、転落が始まるのです。

 


市場需要の誤解 - 倒産を回避するチャンス

スローンと F. ドナルドソン・ブラウンは、綿密な需要予測と計画によって需要の大きな変動を乗り切りました。2009年、ゼネラルモーターズは、市場のシグナルを理解していれば予測できたはずの売上減少に直面しました。


総市場需要には、新車、中古車、リースを問わず、乗用車と小型トラックの両方が含まれます。中古車販売台数は新車販売台数の2倍です。


過去 30 年間、米国の自動車総需要は年間 5500 万台で安定しており、年間変動幅は±5% 以内にとどまっています。この安定性は、市場ダイナミクスの大きな変化にもかかわらず維持されてきました。例えば、自動車の耐用年数は 1990 年の 8 年から現在の 12.5 年へと延びています。さらに、2009年には新車の平均価格が1万ドル近く(40%)上昇し、中古車価格は2倍に高騰しましたが、トレンドラインは横ばいを維持しました。


米国における自動車の販売およびリース台数(単位:千台

出典:米国運輸省運輸統計局(CNW Research、Edmunds、Manheim Consulting)



この安定したトレンドラインは、消費者が車の購入を遅らせたり、早めることができるという事実を隠しています。この柔軟性により、潜在需要のバッファが生まれます。消費者が購入を遅らせた場合(売れ残り)や、予想よりも早く購入した場合(買い越し)は、将来の需要シフトの可能性を示唆します。このバッファが均衡から逸脱するほど、将来の自動車販売への影響は劇的になります。経済学者たちはこれを「時間的選択理論」と呼んでいます。



下のグラフは、1990年から2019年までの累積未実現需要と年間自動車販売台数を比較したものです。2007年には、2700万台分の過剰需要が蓄積し、将来の大幅な販売減少を示唆しました。これは、総販売台数の6か月分以上、あるいは新車生産台数の2年以上分に相当します。優れた需要予測を行うプランナーであれば、2005年の需要減退と過剰在庫の増加に警鐘を鳴らし、GMの倒産よりも4年も前に警告を発していたことでしょう。2007年のトレンドラインの反転は、さらに深刻な危険信号であったはずです。



米国における自動車の販売およびリース台数(単位:千台

出典:米国運輸省運輸統計局(CNW Research、Edmunds、Manheim Consulting)



しかし、GMはこれらの市場シグナルを見逃し、固定費の高さや労働契約の制約により、柔軟に対応することができませんでした。また、失敗に終わった買収により、さらに多くの資金が流出しました。スローンとドナルドソン・ブラウンは、需要の混乱に対するGMの計画策定能力の欠如と財務の弾力性の欠如に失望したでしょう。



V. トヨタの勝利、GMの敗北


トヨタの着実な成長とGMのコストのかかる転換

2007年、GMは依然として首位に立ち、世界で930万台以上を販売した。しかし、トヨタは900万台で僅差だった。2008年には、トヨタがトップに立った。



GMとトヨタの当該年の販売台数

米国内は濃い色、米国外は薄い色



1990年代、GMは米国から最大の市場である中国に重点を移した。中国での販売台数は米国を上回り、生産台数の40%を中国が占めた。この動きにより、1980年から2000年にかけて世界市場シェアは拡大したが、米国での優位性は失われた。GMの中国事業は非常に収益性が高かったが、現在では現地メーカーが市場を支配しており、GMの控えめなシェア5%に対し、14%を占めるフォルクスワーゲンの後塵を拝している。


トヨタは長期的な市場リーダーシップの重要性を理解していた。GMが短期的な利益を追い求め、優位性を失ったのに対し、トヨタは着実にトップに上り詰めた。短期的な利益にこだわったGMは2009年に倒産に追い込まれたが、トヨタの忍耐強い戦略は実を結んだ。


基本と勇気:GMの盛衰

ゼネラル・モーターズの100年にわたる道のりは、巨大企業の栄枯盛衰を垣間見ることができ、4つの基本的要因がいかにして成功をもたらしたかを示している。これらの要因、そしてさらに重要なことは、熾烈な競争と財務的圧力の中で行動する勇気がGMの初期の成功をもたらし、後にトヨタをナンバーワンに押し上げたのである。

 

先見の明を持つリーダー

偉大な企業には、しばしば先見性のあるリーダーがいる。このような稀有な人物は、未来を見通し、大胆な戦略を立て、周囲を奮い立たせる。彼らは明確な目的、果断な行動、絶え間ない意欲をもって不可能を可能にする。ビジョナリーは変化を受け入れ、リスクを取り、厳しい決断に立ち向かい、永続的な文化を創造する。豊田佐吉と豊田喜一郎は、トヨタのためにこれを実践し、その価値観を豊田英二に伝え、トヨタをGMを凌駕するグローバルリーダーに変貌させた。

 

市場シェアトップ

ウィリアム・デュラントは、大きな成長が見込める市場をターゲットにした。彼は、最大の生産者であることが、高い利益率や安価な資本といった競争上の優位性をGMにもたらすことを知っていた。彼はあらゆる市場セグメントで戦い、GMを最大の生産者にした。


しかしその後、GMは最も収益性の高いセグメントのみに焦点を当て、新たな機会を逃してしまった。50年代後半から60年代前半にかけて、GMは低価格車と国際市場を支配することができた。70年代、80年代になると、競合他社が力をつけてきた。


スティーブ・ジョブズがアップルを音楽プレーヤーや携帯電話に方向転換させたように、GMも成長するセグメントをターゲットにすれば、衰退を逆転できたはずだ。その代わりにGMは、ヒューズ・エアクラフトやエレクトロニック・データ・システムズのように、専門外の無関係な事業を行う企業を買収し、資源を浪費した。


 

より良い製品を提供

デュラント、フォード、豊田のようなリーダーたちは、優れた製品と卓越した顧客体験に情熱を注いでいた。豊田英二は、"Good Thinking, Good Products "のモットーに示されるトヨタの顧客第一主義を尊重した。彼らは顧客を第一に考え、優れた製品を提供するためにリスクを冒した。スティーブ・ジョブズやイーロン・マスクもこの道を歩み、「魔法のような」製品を生み出した。


しかし、GMは顧客の忠誠心を当然と考え、「十分な」車を生産し、品質と評判に苦しんだ。中央集権的なリーダーシップが部門を弱体化させ、コスト削減が粗悪な製品を生み出し、信頼を損なった。マーケティングと販売促進への投資は削減された。



 

規律ある需要と財務計画

アルフレッド・P・スローンの需要管理システムと財務計画により、GMは厳しい時期にも十分な資本を確保した。正確な販売予測と柔軟な生産が鍵だった。トヨタは綿密な計画と大胆な行動で、第二次世界大戦のような危機を乗り越え、成功を収めた。成熟したGMは需要変動の予測に弱く、固定費を積み上げていたため、売上が大きく変動しても調整ができなかった。販売台数の急減が2009年の倒産につながった。現在、GMの世界市場シェアは5位で、かつての面影はない。


2023年の世界自動車販売台数-上位15社

トヨタ1位 赤、GM5位 青



1. ビジョナリーリーダー


2. 最大の市場シェア


3. より良い製品を提供する


4. 規律ある需要と財務計画



GMを偉大にした基本原則を振り返れば、そこからいかに逸脱することがGMの没落につながったかがわかる。これらの原則に忠実であることは、どのようなビジネスにおいても長期的な成功に不可欠である。





「クレイジーな奴らよ、乾杯」

スティーブ・ジョブズ、2005年ハーバード大学卒業式でのスピーチ__



変わり者。反逆者。問題児。四角い穴に丸い釘。

物事を違った角度から見る人たち。

彼らは規則を嫌います。そして、現状に敬意を払いません。

彼らの言葉を引用したり、反対意見を述べたり、賞賛したり、中傷したりすることはできます。彼らを無視することだけはできない。

なぜなら、彼らは物事を変え、発明し、想像し、癒し、探求し、創造し、鼓舞し、人類を前進させるからです。


彼らは狂っているのかもしれない。


空のキャンバスを見つめながら、芸術作品を見出すことができるでしょうか?

あるいは、無言で座って、まだ書かれたことのない歌を聴くことはできますか?

赤い惑星を見つめながら、車輪付きの研究室を見ることができるでしょうか?


彼らを狂気じみた存在と見る人もいるが、私たちは天才だと考えている。


なぜなら、世界を変えられるほど狂気じみた考えを持つ人こそが、

世界を変えることができるのです。





参考文献:

この記事を書くにあたり、私が参考にした主な情報源は以下の通りです。 ぜひ読んでいただきたい素晴らしい本です。


  • ウィリアム・ペルフリー著『ビリー、アルフレッド、ゼネラルモーターズ:2人のユニークな男、伝説の会社、そしてアメリカ史上の驚くべき時代』 - HarperCollins Christian Publishing


  • アルフレッド・P・スローン・ジュニア著『ホワイトカラーマンの冒険』 - Doubleday, Doran and Company, Inc.

  • 豊田英二著『トヨタ自動車50年の歩み』講談社インターナショナル

  • ポール・イングラシア著『クラッシュコース』ランダムハウス出版グループ。


  • フレドリック・G・ドナー著『世界規模の産業企業、その挑戦と可能性』マグローヒル・ブック・カンパニー

  • リチャード・M・ラングワース、ヤン・P・ノルバイ著『ゼネラルモーターズ社史 1908-1986』ビークマンハウス


  • J. パトリック・ライト著『晴れた日にはゼネラルモーターズが見える』アボン出版社


  • アルバート・リー著『Call Me Roger』―コンテンポラリー・ブックス

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