失落的传统：丰田如何击败通用汽车

关于领导力、市场份额、消费者关注点和规划的见解

七十年来，通用汽车公司一直是世界顶级汽车制造商。这个庞然大物诞生于威廉-杜兰特（William C. Durant）和阿尔弗雷德-斯隆（Alfred P. Sloan）等先驱的远见、雄心和动力。这些有远见的人掌握了主导市场的艺术，在战争和全球剧变中游刃有余，将通用汽车塑造成国际企业的典范。

他们征服市场份额、追求每个细分市场、取悦客户以及严谨的财务和需求规划等战略，将通用汽车推向了无与伦比的高度。后来的高管们偏离了这些创始原则，将短期利润置于竞争活力之上，使通用汽车走上了衰落之路，最终于 2009 年破产。

与此同时，在战后的日本，丰田公司在丰田佐吉（常被称为 "日本的托马斯- "）坚持不懈的精神激励下，从失败的边缘脱颖而出。丰田采用了与通用汽车早期类似的核心战略，一跃成为全球霸主。

这场野心与竞争的传奇是如何上演的，我们又能从这场史诗般的较量中总结出哪些基本真理？

目录

 I.  DURANT

成为最大者的梦想

1908 比利收购竞争对手

成功就是拥有最大的市场份额

又一个梦想家打败了通用汽车

有远见的人：成功背后的驱动力

不可阻挡的力量比利-杜兰特的总经理复出

比利-杜兰特的悲剧性堕落

II. 斯隆

轮到斯隆掌舵

尊重投资者和贷款人

需求管理

责任分散的团队和鼓舞人心的老板

适合各种钱包和用途的汽车

赢得全球市场细分

加快创新步伐，让客户满意

吸引市场：通用汽车的广告革命

III. 丰田

崛起的创新者：丰田佐吉在日本的遗产

喜一郎追求卓越和势不可挡的增长

喜一郎的豪赌：失败的联盟

从危机到卷土重来：丰田的动荡战争

丰田的大胆飞跃：20 世纪 50 年代的突飞猛进

IV. 有钱人

通用汽车的崛起与停滞：从斯隆到停滞

变革劳资关系：丰田的战略转变

丰田在 20 世纪 60 年代的崛起：抓住机遇

滑坡

误解市场需求--避免破产的机会

V. 丰田胜-通用败

丰田的稳步崛起与通用汽车代价高昂的转变

基本原则与勇气通用汽车的兴衰

有远见的领导者

最大的市场份额

提供更好的产品

严格的需求和财务规划

"为疯狂的人干杯

参考文献

I.                   杜兰特

成为最大的梦想

威廉-杜兰特（William C. Durant），人们亲切地称他为比利，他不仅是一位企业家，还是一位有远见的人。25 岁时，他已成为一名出色的雪茄推销员，重振了濒临倒闭的弗林特自来水厂，并创办了一家生意兴隆的保险代理公司。1886 年，一次乘坐创新马车的经历点燃了他的雄心壮志。他买下了这家公司，并将新命名的杜兰特-多特马车公司改造成一家实力雄厚的公司。

 他积极扩张，购买工厂，推出各种品牌，并创建了一个国际销售网络。到 1900 年，杜兰特-多特已成为美国最大的马车公司。

1901 年，杜兰特搬到了纽约，学习金融和股票市场。他想效仿 J.P. 摩根，将马车和货车公司合并成一个信托公司。1904 年，拯救一家陷入困境的汽车公司的召唤让他回到了弗林特。在对别克汽车进行了两个月的严格测试后，比利将目光投向了更远大的理想--成为世界上最大的汽车制造商。

他获得了别克的完全控制权，他的杜兰特-多特公司购买了别克三分之一的股份。他利用自己的金融智慧，为别克带来了新的资金，并用强劲的新发动机改进了汽车。他通过赞助在比赛中独占鳌头的赛车队，获得了数百个奖杯，并建立了一个强大的高水平经销商网络，从而推广了别克品牌。

比利-杜兰特驾驶他将于 1904 年进行测试的别克汽车

他的不懈努力增加了订单，并将弗林特变成了一个工业中心。他建造了当时最大的汽车生产综合体。他吸引供应商在弗林特建厂，并在半个世纪后日本看板系统问世之前就建立了及时库存。这个综合体雇用了 2000 多名工人，昼夜不停地运转，大大超过了别克 1904 年一天的总产量。

在比利的领导下，别克在四年内成为美国顶级汽车制造商。

1908 比利收购竞争对手

1908 年，汽车行业迎来了爆炸式增长，销量每年增长 50%，而当时美国只有 1%的人口拥有汽车。在这个蓬勃发展的市场中，J.P. 摩根的一名门徒招募杜兰特帮助巩固汽车行业。杜兰特安排了一次与亨利-福特和其他主要汽车制造商的高风险会议，目的是在摩根大通的资金支持下将这些最大的公司联合起来。尽管最初达成了一致，但福特要求现金，摩根则推动股票交换，交易最终破裂。

杜兰特并不气馁，而是亲自操刀。1908 年 9 月 16 日，他成立了通用汽车公司（GM），并迅速将其与自己的别克和奥兹莫比尔合并。这标志着以公开股票销售为动力的雄心勃勃的扩张开始了。杜兰特开始每 30 天收购一家新公司。到 1909 年 9 月，通过收购凯迪拉克（Cadillac）等公司，通用汽车的销售额达到了行业的一半，净收入达到了销售收入的 31%，令人惊叹。

杜兰特的规模愿景非常明确。他再次找到福特公司，寻求合并，以建立一个前所未有的汽车巨头。福特公司同意了，但坚持要支付大笔现金，而杜兰特无法得到这笔钱。

通用汽车公司在 1910 年陷入困境。汽车需求急剧下降，造成了整个行业的现金危机，尤其是快速发展的通用汽车公司。为了确保通用汽车的未来，杜兰特同意离开公司，以换取银团贷款。

银团任命了一个由银行家控制的新管理团队。新的管理层实现了出色的增长、盈利和现金流。然而，优异的财务业绩导致通用汽车的竞争地位急剧下降。通用汽车的市场份额从 1910 年的 21% 降至 2015 年的不足 10%。

成功就是拥有最大的市场份额

威廉-杜兰特对规模经济学的直观把握早在咨询公司创造 "经验曲线效应"（生产单位增加一倍，成本降低 25%）等术语之前，就已显示出他的开创性眼光。经验曲线意味着最大生产商的成本下降速度要快于较小生产商，从而随着时间的推移不断积累优势。

规模经济和经验积累不仅体现在制造方面，还体现在分销实力、营销效率、间接成本的降低以及研发实力等方面。市场份额最大的竞争者的优势越来越大，这体现在利润率更高，以及以更低的成本获得更多的资金。

又一个梦想家打败了通用汽车

亨利-福特于 1903 年创立了福特汽车公司，他有一个宏伟的愿景：为每个人制造一辆买得起的汽车。他相信，通过制造价格合理、性能可靠的汽车，他将成为世界上最大的汽车制造商。福特于 1908 年推出了 T 型车，售价 825 美元，大大低于竞争对手。

 福特 T 型车皮奎特工厂一天的产出 1908 年

由于他的主要竞争对手杜兰特受制于银行家，福特可以自由地实现他的突破性想法。从 1910 年到 1915 年，福特汽车的年销量从 2 万辆飙升至惊人的 40 万辆。

到 1913 年，福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造商，生产的汽车占美国汽车总量的一半，这得益于福特 T 型车的优越性及其革命性的移动式流水线生产方式。

亨利-福特在 T 型车工厂的办公室 - 1908 年

亨利-福特凭直觉知道，制造业的领先地位和规模将为他带来成为最大汽车公司所需的优势。

有远见的人：成功背后的驱动力

有远见的领导者对成为市场第一有着永不满足的渴望。这些罕见的人拥有在其他人看来往往是疯狂的宏伟愿景。在他们的推动下，需要大量投资、新的逆向战略、愿意承担巨大风险以及与生俱来的克服困难和生存的能力。

当苹果公司董事会玩弄权术，将史蒂夫-乔布斯赶下台时，公司几乎夭折。当乔布斯带着他坚定不移的干劲回归后，苹果公司一飞冲天，占据了多个新市场。

正是乔布斯、比利-杜兰特和亨利-福特等领导者的强大意志力和独到战略的有力结合，推动公司实现了非凡的成就。

不可阻挡的力量比利-杜兰特的总经理复出

杜兰特从未忘记自己称霸汽车业的梦想。当通用汽车公司放弃了能与福特 T 型车相抗衡的经济型别克汽车时，杜兰特抓住了机会。到 1912 年，他买下了别克的一家工厂，并与赛车巨星路易斯-雪佛兰联手打造了一个新品牌和一款让 T 型车望尘莫及的汽车。

杜兰特的大胆计划？在纽约市中心建立雪佛兰工厂，在美国最大的城市提高品牌知名度和销售效率。雪佛兰将拥有名人代言、现代广告和功能更强的汽车。新款雪佛兰汽车拥有更出色的发动机、电灯和自动启动装置，而所有这一切只比 T 型车贵出一点点。订单纷至沓来，杜兰特迅速将生产扩展到全国和加拿大。

就在此时，皮埃尔-杜邦正悄悄囤积通用汽车的股票，预感到一场动荡即将来临。杜兰特仍是通用汽车的董事，持有大量股份，他巧妙地安排杜邦和他的盟友进入董事会。他们没有浪费任何时间，在股票价格为 100 美元时，每股分红 50 美元。这使得通用汽车的股价在年底达到 558 美元。

杜兰特的下一步棋可谓神来之笔。他的雪佛兰公司发行了令人瞠目的 1 亿美元新股，投资者纷纷抢购。然后，他又一锤定音：雪佛兰将以每股通用汽车股票交换 5 股雪佛兰股票。尽管银行家们拼命破坏，杜兰特还是取得了胜利。1916 年 5 月，雪佛兰拥有了通用汽车 54% 的股份。

不可阻挡的力量夺回了他的王国。

比利-杜兰特的悲剧性堕落

比利-杜兰特（Billy Durant）是公司发展的大师，但他对通用汽车和雪佛兰的不懈扩张也付出了沉重的代价。惊人的速度需要源源不断的现金流来支持新工厂、新技术和新资源。杜兰特屡试不爽的方法是什么？向热切的投资者出售股票，他始终坚信自己有能力实现爆炸式增长。

但皮埃尔-杜邦感觉到了潜伏在表面之下的危险。通用汽车对新资本的过度依赖和财务控制的缺失在他心中敲响了警钟。尽管杜邦恳求引入更好的系统，但杜兰特顽固地拒绝了。

随着第一次世界大战的激烈进行，杜邦公司的军火业务产生了大量现金流，皮埃尔用其中的一部分购买了更多的通用汽车股票，稀释了杜兰特的股权。1917 年，股市恐慌导致通用汽车股价暴跌，杜兰特发现自己正拼命止血，以保证金方式购买通用汽车股票。

通用汽车的股票一落千丈，杜兰特面临追加保证金的要求，杜邦不得不出手相救。杜兰特被迫将雪佛兰及其他公司并入通用汽车，并让出财务控制权。但杜兰特的困境才刚刚开始。

1920 年，残酷的经济衰退重创了通用汽车。杜兰特仍固守旧习，用保证金买进了更多股票，却震惊地看着通用汽车的股价跌至 20 美元。通用汽车和杜兰特的现金危机迫在眉睫。杜邦公司和 J.P. 摩根公司不得不再次介入，为杜兰特偿还了高达 3000 万美元的个人债务。1920 年 12 月 1 日，曾经战无不胜的巨人比利-杜兰特从通用汽车辞职，再也没有回来。他一手缔造的帝国在他的脚下轰然倒塌。

II.                   斯洛朗

轮到斯隆掌舵

比利-杜兰特辞职后，皮埃尔-杜邦出任通用汽车总裁，决心让公司重回正轨。但他的努力却毁誉参半。过于信任顾问几乎导致雪佛兰的灭亡，杜邦甚至支持了一款灾难性的新发动机。阿尔弗雷德-斯隆（Alfred Sloan）是一位值得信赖的顾问，他不惜一切代价拯救雪佛兰，并将发动机的杰出创造者留在团队中。斯隆的大胆行动说服了杜邦，于 1923 年 5 月 10 日将通用汽车的钥匙交给了斯隆。

1924 年，斯隆当选通用汽车公司总裁后在办公桌前

就像杜兰特和福特一样，斯隆也是一位执着于成为第一的有远见的人。在接下来的 33 年里，他一直是通用汽车的火箭燃料，不仅将公司推向新的高度，还通过精明的组织结构和健康的企业文化为公司奠定了坚实的基础。斯隆认识到了杜兰特战略的高明之处，并对其进行了完善，加入了自己的精巧和可靠性。

但斯隆也看到了杜兰特的致命缺陷：他无法在关键时刻筹集现金，而且容易受到经济衰退等外力造成的销售额骤降的影响。作为一名工程师，斯隆相信长期规划和数据驱动决策是解决这些问题、确保通用汽车未来的秘密武器。在斯隆的领导下，通用汽车即将踏上最激动人心的征程。

尊重投资者和贷款人

比利-杜兰特（Billy Durant）以其超凡脱俗的形象和成功历史吸引了股权投资者，并许诺给他们非凡的回报。斯隆意识到，接受承诺的投资者已经超过了通用汽车的规模。

大型机构投资者和银行家要求公司提供更高水平的证据，证明他们的投资将在预测和严格的财务分析支持下获得足够的回报。如果一家公司的投资回报率一直很高，那么它就总能筹集到资金用于经营。

幸运的是，杜邦公司的唐纳森-布朗（F. Donaldson Brown）已经提出了一个强大的工具来衡量公司的财务业绩并计算投资资本的回报。斯隆立即采用了这一方法，利用布朗的框架确保通用汽车的每个部门都能发挥其作用，并产生有吸引力的回报。他对经理们大加鞭策，要求他们坚定地承诺，用每一分钱都能带来超额的现金回报。

斯隆严厉的预算纪律改变了游戏规则。在斯隆的掌舵下，通用汽车成为了一台运转良好的机器，能够持续创造利润，带来稳健的回报。

需求管理

阿尔弗雷德-斯隆还决心保护通用汽车免受需求大起大落的影响，比如通用汽车在 1920 年的销售额下降了 70%。作为一名工程师，他相信，只要有足够的计划，即使是最不可预测的力量也能被控制。

斯隆和他的新任副总裁唐纳森-布朗（F. Donaldson Brown）设计出了一套名为 "标准产量 "的出色系统，可以达到完美的生产水平，无论如何都能保持稳定的利润。布朗的数学公式可以根据最新的销售预测，随时调整生产和资源。

结果令人惊叹。在经济大萧条期间，当其他所有人都在血本无归时，通用汽车每年的利润率至少达到 10%。他们不仅生存了下来，而且还茁壮成长，压低了竞争对手的价格，抢占了市场份额。

斯隆和布朗破解了建立一个能够经受住任何风暴的不可阻挡的企业的密码。在经济大萧条的肆虐下，通用汽车仍在继续前进，将竞争对手甩在身后。

责任分散的团队和鼓舞人心的老板

斯隆知道，他需要一个由和他一样热衷于公司成功的高管组成的梦幻团队。这些领导者既要完成预算，又要与同事合作无间，为通用汽车谋取更大的利益。

比利-杜兰特和亨利-福特善于招募顶尖人才，但他们以自我为中心、我行我素的做法往往会赶走像沃尔特-克莱斯勒和威廉-克努森这样的杰出人才，而这些人后来都成为了行业传奇。

斯隆是一个与众不同的领导者。他要求严格，但又乐于倾听。他设立了委员会，让关键人物讨论各种想法。决策基于确凿的证据和严谨的分析，所有的声音都被倾听。

斯隆希望他的高管们感觉自己是老板。他向他们发放了丰厚的奖金，并确保高层管理人员持有大量通用汽车股票，在游戏中拥有自己的股份。

其结果是在全公司范围内形成了一种主人翁精神和自豪感文化。员工们不仅仅是为了完成业绩而工作，而是为了让通用汽车变得更伟大而工作。斯隆鼓舞人心的领导力激发了他的团队内心深处的某种东西，释放出从行政办公室一直延伸到工厂车间的激情和动力。

在斯隆的指导下，通用汽车不仅仅是一家公司，更成为了一场运动。这是一场由坚信比自己更伟大的团队不懈努力所推动的运动。

适合各种钱包和用途的汽车

崛起的关键在于掌握市场，逐个细分。确保一个细分市场，就意味着要坚守堡垒，抵御对手。威廉-杜兰特（William C. Durant）认为，汽车市场由许多消费群体组成，他希望满足所有这些群体的需求。斯隆接受了杜兰特的战略，并将其称为 "适合各种钱包和用途的汽车"。

斯隆会为每个独立部门/品牌指定一个目标价格区间和有特定需求的客户，这是品牌管理的早期形式。雪佛兰将在低端市场与福特竞争，而凯迪拉克则拥有最高的价格区间，其他部门则介于两者之间。

这是斯隆组织设计的一部分，他称之为 "分散运营和责任，协调控制"。通过将责任下放到最基层，他可以让面临挑战的人做出更好的决策，并最大限度地减少公司的管理费用。

斯隆还知道，福特把大部分利润都留在了桌面上。虽然最低端的汽车市场占据了 75% 的销量，但一半以上的利润却来自于利润率较高的高价位汽车。

斯隆是推动二手车市场发展的先驱。他看到了一个尚未开发的机会，即为消费能力较低的人提供优质、实惠的汽车。他的战略改变了游戏规则：通过通用汽车经销商销售的翻新汽车为人们提供了福特基本型 T 型车的实用替代品。

此外，斯隆还积极拓展通用汽车的融资部门--通用汽车承兑公司（GMAC），通过可控的月供使人们能够拥有价格更高的汽车。通用汽车还通过提供翻新的雪佛兰汽车和极具吸引力的融资方案，向福特在低端市场的主导地位发起挑战。

 

赢得全球细分市场

杜兰特是地域细分的奇才。他建立了强大的地区网络，开创了本地化生产的先河，以降低成本并迎合地区偏好。在此基础上，斯隆大胆进军全球市场，于 1923 年至 1928 年间在全球新建了 19 家装配厂。

1929 年，通用汽车战略性地收购了欧洲的欧宝汽车公司（Opel），将通用汽车的创新技术与当地特色完美融合，一举称霸欧洲市场。后来，通用汽车在日本的市场份额甚至超过了美国，占据了日本市场 42% 以上的份额。

到 1931 年，这种对价格、人口和地域细分市场的精明追求，使通用汽车一跃成为世界上最大的汽车制造商。

加快创新步伐，让客户满意

在赢得客户的竞争中，杜兰特、福特和斯隆等汽车巨头知道，成功的关键在于制造出比别人更好的汽车。随着技术的进步，汽车的质量和功能也随之迅速提升，这使得勇于创新的汽车制造商拥有了独特的优势。

亨利-福特专注于完善单一车型和降低成本。相比之下，杜兰特和后来的斯隆则在汽车设计、功能和客户支持方面不断推陈出新。斯隆将杜兰特的创新热情进一步发扬光大，创建了专门的供应部门，使其成为突破性创意的温床。

为了保持领先地位，斯隆并不回避探索大胆的新技术。他促进汽车部门和设计团队之间的密切合作，确保每款车型都能以新颖、令人兴奋的功能独特地迎合目标受众。许多今天看来理所当然的功能都是通用汽车的创新。

凯迪拉克 V-16 不仅展示了阿尔弗雷德-斯隆将卓越的工程技术与奢华完美结合的愿景，而且还展示了凯迪拉克的设计理念。

在 20 世纪初，凯迪拉克作为豪华汽车市场领导者的声誉得到了巩固。

 1937 凯迪拉克哈特曼敞篷车 V16 - Brian Sims

Sloan不仅超越了竞争对手，还推出了改变游戏规则的年度更新周期，设定了一个新标准：期待每年都有更好的汽车。这一战略不仅鼓励客户频繁升级，还支持了斯隆繁荣二手车市场的愿景。二手车销售提高了通用汽车经销商的盈利能力，使通用汽车经销商更具吸引力，并培养了持久的品牌忠诚度。

这种对创新的不懈追求塑造了通用汽车的企业文化，并将消费者的期望值推向了顶峰，迫使竞争对手采取每年推出新车型的做法。

吸引市场：通用汽车的广告革命

20 世纪 20 年代，当福特公司安于现状，认为仅凭自己的声誉就能吸引顾客时，通用汽车公司却在忙着改变游戏规则。他们是彩色广告和生活方式营销的先驱，在新的情感层面上与消费者建立了联系

通用汽车不仅宣传自己的汽车，还展示卓越的技术和令人向往的生活方式，并为每个品牌投放有针对性的广告，以培养消费者对品牌的忠诚度。他们还邀请名人参与，通过名人来扩大信息的影响力和诱惑力，通用汽车是公共关系和活动营销的杰出使用者。

随着通用汽车市场份额的扩大，他们的广告预算也随之增加，从而在竞争中占据了巨大优势。到 20 世纪 50 年代，通用汽车不仅是领先的汽车制造商，还是美国最大的广告商。

在斯隆的领导下，通用汽车不仅生产汽车，还生产欲望。他们在尖端广告和创新技术上的投入不仅吸引了顾客，还让他们爱上了这个品牌。这种战略上的高明使通用汽车公司能够超越对手，在市场和消费者心中占据主导地位。

III.                   丰田

崛起的创新者：丰田佐吉在日本的遗产

19 世纪末，日本崛起了一位富有远见的发明家--丰田佐吉。受到 1885 年《专利垄断法》潜力的启发，丰田将目光投向了纺织机械的革命。到 1890 年，他获得了第一项专利，并于 1926 年创办了丰田自动织机厂。丰田被誉为 "发明大王"，经常被誉为日本的托马斯-爱迪生，他的创新极大地推动了日本的现代化进程。

丰田喜一郎继承了父亲的遗志，延续了家族的创新传统。1921 年，丰田喜一郎访问美国，亲眼目睹了汽车对社会的影响。1929 年，他在底特律考察了汽车制造商后，决心更加坚定。到 1933 年，他说服父亲成立了汽车生产部门，该部门受道奇和雪佛兰的启发，很快生产出了乘用车和卡车。

1937 年，该部门改组为丰田汽车公司，在喜一郎的领导下，公司迅速发展到每月生产 2,000 台汽车，拥有 5,000 名员工。与阿尔弗雷德-斯隆一样，喜一郎也非常注重规划和组织文化。

喜一郎梦想丰田成为市场领导者。1937 年，他在 Koromo 扩建了一个大型制造中心，使生产能力提高了十倍。他制定了详细的财务计划，预计早期亏损将转为盈利，并在第五年完全偿还债务，他实现了这一计划。

Kiichiro 还在 Koromo 引入了开创性的 "及时 "生产系统，最大限度地提高了效率，减少了资产使用。他为这一系统编写了长达 400 页的详细手册，即现在的看板系统，并投入巨资进行培训，以确保其成功。这一具有挑战性和变革性的系统至今仍是丰田文化的基石。

喜一郎追求卓越和势不可挡的增长

丰田喜一郎不仅制造汽车，他还在丰田建立了一种不断改进的文化。他的口头禅是 "Genchi Genbutsu"，意思是亲眼看到问题。这并不是要快速解决问题，而是要深入了解，找到最佳解决方案。

喜一郎的领导方式是赋予团队权力，总是提出问题，让他们自己思考和解决问题。这种实践方法现在被称为 "丰田 DNA"，通过实际经验培养领导者。

在喜一郎的领导下，丰田始终把客户放在第一位，旨在提供比任何竞争对手都更好的体验。丰田的座右铭是 "好思想，好产品"。

随着日本的军事化，喜一郎和他的父亲坂吉看到了机会。1936 年，他们推动制定了限制通用汽车和福特汽车等外国汽车制造商的法律，确保新进入的汽车制造商大部分为日本人所有。此举不仅为丰田带来了优势，还获得了大笔军事合同，促进了丰田的发展，巩固了其在行业中的地位。

喜一郎的豪赌：失败的联盟

1939 年 12 月 19 日，一项划时代的交易摆在了桌面上：丰田、日产和福特-日本公司将联手合作。丰田和日产各出资 30%，福特出资 40%。日本政府迫切希望其顶级汽车制造商团结一致，认为这是一个完美的解决方案。这不仅能取悦政府，还能解除福特的生产限制，并使福特在战略上与日本竞争对手保持一致。

但丰田喜一郎却另有想法。他坚定独立，相信丰田有潜力依靠自己取得成功。丰田喜一郎对丰田未来的坚定信念使他毅然离开，为丰田在汽车界开辟自己的道路奠定了基础。

从危机到卷土重来：丰田动荡的战争 

1941 年 12 月 7 日，日本向美国宣战，丰田与美国巨头通用和福特的命运也随之陷入混乱。战争的结束给日本带来了严格的管制。丰田只被允许生产卡车和公共汽车，并被迫放弃了利润丰厚的纺织部门。日本陷入了严重的经济衰退。

到 1950 年 1 月，丰田濒临破产。日本银行名古屋办事处出面挽救，但要求丰田做出艰难的牺牲，包括解雇 1600 名工人。工人们爆发了罢工和停工。丰田喜一郎为丰田的困境承担了责任，辞去了社长职务，将控制权交给了来自家族织布机业务的扭亏团队。这标志着丰田喜一郎陷入了深深的个人抑郁之中，因为他领导汽车行业的梦想似乎已经破灭。

然而，在丰田家族内部，新的希望正在冉冉升起。喜一郎一直在为他的堂弟丰田英二的领导地位做准备。丰田英二拥有过硬的技术能力，在公司内部深受尊重，他已经做好了掌舵的准备。

就任总经理后不久，英治被派往美国，在福特公司的资助下对汽车行业进行为期三个月的深入研究。他获得了前所未有的机会了解福特的运营情况，并参观了美国各地的许多机床制造商。

1958 年的丰田英二

回到日本后，当被问及需要多长时间才能赶上福特时，英二自信地回答说，福特并没有做什么丰田不知道的事情。尽管福特规模庞大，但英二确信：超越福特只是时间问题。这一大胆的设想为丰田的戏剧性崛起奠定了基础。

丰田的大胆飞跃：20 世纪 50 年代的突飞猛进

20 世纪 50 年代，正当丰田对其工厂进行改造时，朝鲜战争爆发，美国军方的大批量订单为丰田带来了一个有利可图的机会。位于日本的丰田公司利用其靠近冲突地区的地理位置和当地低迷的经济，在成本和交货方面获得了巨大优势。这些交易带来的丰厚利润和及时付款至关重要，为丰田在战后的复苏和扩张提供了动力。这项重要的美国军方业务一直持续到 1962 年，当时美国立法规定必须购买美国制造的卡车。

1954 年，丰田公司推出了小型四轮卡车 SKB，彻底改变了市场格局。仅用两个月的时间，以最小的投资就开发出了这款产品，并迅速占领了市场，超过了发展中国家无处不在的三轮卡车。

 1955 年，丰田首款真正意义上的乘用车 Crown 首次亮相，丰田英二在该车的开发过程中发挥了关键作用。皇冠在日本大受欢迎。1957 年，丰田准备进军美国市场，并成立了一家销售子公司，尽管它深知面临的挑战。丰田英二奋力向前，渴望在潜在的进口限制生效之前在美国站稳脚跟。

IV.                   有钱人

通用汽车的崛起与停滞：从斯隆到停滞

1956 年，通用汽车公司爆炸式增长背后富有远见卓识的领导者阿尔弗雷德-斯隆退休，他留下的是一家处于巅峰状态的公司，并将在 20 世纪 70 年代长期主导市场。然而，斯隆的不懈努力和创新精神并没有传给他的继任者。他所建立的强大的业务结构和市场份额优势，使通用汽车公司尽管在市场上的主导地位被慢慢削弱，但在财务上仍然取得了成功。

在二战后美国经济繁荣时期，通用汽车的销售额和利润都创下了历史新高，公司的经营方式也随之发生了转变。通用汽车的繁荣滋生了底特律特有的傲慢和狭隘。这一时期，通用汽车的股价一路飙升，超过了其在美国的所有竞争对手。 

弗雷德里克-多纳（Frederick G. Donner）于 1958 年出任首席执行官。多纳是一名会计师出身，以利润为导向，强调短期盈利而非战略性市场参与。

1926 年至 2009 年通用汽车股票根据拆分和分拆情况进行调整

  CRSP 数据库 芝加哥大学布斯商学院

这一点在国外市场尤为明显，通用汽车开始迅速失去市场份额。他要求投资回报率达到 25% 的政策导致通用汽车错失了在日本和东南亚等快速增长市场的机遇。

数据来自 FG Donnor 和美国交通部的《全球工业企业》。

这一时期标志着通用汽车开始缓慢衰落，因为官僚主义的增长和劳动力的让步使其国际竞争力下降。多纳被誉为通用汽车最出色的首席执行官之一，但他对财务指标的关注超过了对消费者满意度和市场扩张的关注，这标志着通用汽车的全球地位开始受到长期侵蚀。

唐纳试图通过科威尔（Corvair）在小型车领域一争高下，但结果却是灾难性的。该车因安全问题和工程缺陷而成为公共关系的噩梦。这一事件体现了通用汽车从斯隆领导下以创新为导向的领导方式向以财务为导向的领导方式的广泛转变，这种转变逐渐偏离了不断改进和竞争的承诺。这种转变凸显了回报股东与投资未来增长之间的微妙平衡--斯隆之后的通用汽车一直在努力保持这种平衡。

变革劳资关系：丰田的战略转变

与美国同行不同，丰田在 1962 年开创性地处理了劳资关系。当汽车行业因劳工动荡而臭名昭著时，丰田却开辟了一条合作之路，通过谈判达成了劳工管理宣言，促进了工人与管理层之间的信任和相互尊重--这一传统一直延续至今。丰田的这种包容文化将所有员工凝聚在一起，共享成功。

相比之下，美国汽车业与劳工之间的历史却颇为动荡。1935 年的《全国劳资关系法》使美国的工会合法化，导致了大规模的罢工，其中一些罢工的特点是管理层使用暴力。著名事件包括 1936 年至 1937 年通用汽车占领密歇根州弗林特的工厂，以及 1937 年福特的暴力 "立交桥之战"。这些事件巩固了蓝领工人与管理层之间长期存在的不信任。

警方向密歇根州弗林特市雪佛兰 9 号工厂发射催泪瓦斯 1937 年

战后，劳资纠纷不断。1950 年，通用汽车与 UAW 签订的 "底特律条约 "开创了公司大幅让步的先例。多年来，劳动合同不断膨胀，形成了密集的官僚机构，扼杀了未来的福利支付，错综复杂的工作规则阻碍了生产力的发展，扼杀了创新。

美国的管理做法往往加剧了紧张局势，工厂工人和白领工人的停车和用餐设施分开等明显的隔离现象时有发生。在 20 世纪 80 年代初的经济衰退中，当工人们减薪以帮助陷入困境的公司时，通用汽车的高管们却获得了更多的奖金。

与此相反，丰田将劳工视为其团队和业务战略的重要组成部分，避免了困扰许多美国公司的对抗文化。这种对员工团结和尊重的承诺，成为丰田在全球取得持久成功的基石，而不会像竞争对手那样，因权利和企业文化脱节而纠缠不清。

 

丰田在 20 世纪 60 年代的崛起：抓住机遇

20 世纪 60 年代，日本的经济繁荣推动了汽车工业的空前发展。这种爆炸性的国内增长对丰田公司来说是一张金色的入场券，使其成为全球市场的主导者。要在这样一个快速扩张的市场中取得成功，就必须具备敏捷的思维、敢于冒险和激烈的竞争。

丰田汽车在日本市场占据了绝对领先地位，政府的壁垒使其免受通用汽车和福特汽车等强大外国竞争对手的威胁。尽管有战后美国监管的机会，但美国制造商低估了日本，忽视了日本市场的潜力和日本汽车制造商的能力。

1960 年，在日本政府的支持下，丰田公司主动联系福特公司，寻求合资生产国民汽车。到了 1962 年，福特突然退出谈判，无故离开--美国巨头又一次错失良机。(1948 年，福特还免费获得了大众汽车的所有权）。

1978 年，亨利-福特二世访问丰田公司时与丰田英二合影。

两家公司进行了四次谈判，但都没有结果。

1966 年，丰田推出了 Corolla，直接挑战日产的 Sentra。卡罗拉的性能超过了竞争对手，并迅速在美国市场引起轰动。到 1967 年，深谙丰田几十年战略和文化的丰田英二接任总裁一职。回顾从 1967 年到 1982 年的任期，他用 "一帆风顺 "来形容。

下面是丰田英二担任丰田公司首席执行官期间，日本生产的汽车市场份额（黄色）的大幅增长和美国生产的汽车市场份额（深蓝色）的下降。

各国机动车产量市场份额

1950 年以来按原产国分列的汽车产量所占百分比单位 美国交通部

滑坡

弗雷德里克-多纳（Frederick Donner）开创了先河。在他之后，一连串昙花一现的首席执行官在与外国竞争者的斗争中苟延残喘。下一位有时间影响通用汽车未来的首席执行官是托马斯-墨菲（Thomas Murphy），他在 1974 年至 1980 年期间掌舵通用汽车。墨菲不断榨取利润，即使通用汽车的市场份额在下滑。在他的领导下，日本的汽车产量超过了美国，标志着汽车世界发生了翻天覆地的变化。

墨菲推动通用汽车在1978年售出了创纪录的955万辆汽车，但到1981年，通用汽车亏损近10亿美元，这是自1920年代以来的首次亏损。随后，罗杰-史密斯（Roger Smith，1981-1990 年）上任，他推出了大胆但失败的举措，进一步消耗了通用汽车的资源。

与此同时，通用汽车在福特和克莱斯勒面前也节节败退。克莱斯勒的首席执行官李-艾柯卡（Lee Iacocca）在亨利-福特二世（Henry Ford II）解雇野马汽车（Mustang）的幕后策划人哈尔-斯佩里奇（Hal Sperlich）后，请来了他。他们共同推出了小型货车，利用了美国人对大型车辆的喜爱。克莱斯勒蓬勃发展，股价飙升了 20 倍。

在福特，唐-帕特森（Don E. Patterson）是一位脾气暴躁但才华横溢的领导者，他开发了创新的金牛座汽车，该车在 1992 年至 2001 年期间成为美国最畅销的汽车。帕特森改变了福特的文化，促进了劳资合作关系，并强调依靠工人投入的质量技术。

福特公司成为利润大户。1986 年，尽管通用汽车公司的规模比福特大 40%，但福特公司的 33 亿美元收入在 62 年来首次超过了通用汽车公司。到 1988 年，福特的利润达到 53 亿美元，创下了汽车公司的最高纪录。从 1980 年到 1989 年，福特公司的股票暴涨了 15 倍。

这不仅是历史，也是一个警示故事。艾柯卡和帕特森的成功表明，有远见的领导者是多么重要。  通用汽车的衰落也是由于忽视了使其成为伟大企业的原则：积极争夺市场份额、赢得各个细分市场、赢得消费者的心以及长期规划。巨人一旦忘记这些，就会一蹶不振。

误解市场需求--避免破产的机会

斯隆和唐纳森-布朗（F. Donaldson Brown）通过有条不紊的需求预测和规划，经受住了需求的大幅波动。2009 年，通用汽车公司面临销售下滑，如果他们了解市场信号，就能预见到这一点。

市场总需求包括乘用车和轻型卡车，无论是新车、二手车还是租赁车。二手车销量是新车销量的两倍。

30 年来，美国汽车市场的总需求一直稳定在每年 5 500 万辆，年波动率不超过 ±5%。尽管市场动态发生了重大变化，但这种稳定性依然存在。例如，汽车使用寿命从 1990 年的 8 年增加到现在的 12.5 年。此外，2009 年，新车平均价格飙升了近 10,000 美元（40%），二手车价格翻了一番，但趋势线却保持平稳。

资料来源美国交通部运输统计局（CNW Research、Edmunds、Manheim Consulting）

这条稳定的趋势线掩盖了消费者可以推迟或加快购车的事实。这种灵活性产生了一种未实现的需求缓冲。当消费者推迟购买（卖出不足）或提前购买（买入过多）时，就预示着未来潜在的需求变化。缓冲区偏离平衡越大，对未来汽车销售的影响就越大。经济学家称之为 "跨期选择理论"。

下图显示了从 1990 年到 2019 年累计未实现需求与汽车年销量的对比。2007 年，缓冲区出现了 2,700 万辆汽车的超买，预示着未来销量将急剧下降。这相当于六个多月的汽车总销量或两年多的新车产量。一个优秀的需求规划者在看到 2005 年的下滑趋势和不断增长的超卖缓冲区时，就会敲响警钟，在通用汽车破产前发出长达四年的警告。2007 年的趋势线反转应该是一个更严重的信号。

资料来源美国交通部运输统计局（CNW Research、Edmunds、Manheim Consulting）

然而，通用汽车错过了这些市场信号，而且由于高昂的固定成本和限制性的劳动合同而缺乏做出反应的灵活性。昂贵而失败的收购进一步消耗了他们的资源。斯隆和唐纳森-布朗会对通用汽车未能计划应对需求中断和保持财务弹性感到失望。

V.                   丰田胜-通用败

丰田的稳步崛起与通用汽车代价高昂的转变

2007 年，通用汽车依然领先，全球汽车销量超过 930 万辆。但丰田紧随其后，达到 900 万辆。到 2008 年，丰田占据了领先地位。

20 世纪 90 年代，通用汽车将重心从美国转向其最大的市场--中国。他们在中国的汽车销量超过了美国，40% 的汽车在中国生产。这一举措使通用汽车的全球市场份额从 1980 年增加到 2000 年，但却失去了在美国的主导地位。通用汽车在中国的业务利润丰厚，但本土制造商现在却主导着中国市场，通用汽车甚至落后于大众汽车，后者占有 14% 的份额，而通用汽车只有区区 5%。

丰田深知长期市场领导地位的重要性。通用汽车追逐短期利润，丧失了优势，而丰田汽车则稳步攀升至顶峰。通用汽车急功近利的策略导致其在 2009 年破产，而丰田汽车耐心的策略则获得了回报。

基本原则与勇气通用汽车的兴衰

通用汽车公司长达一个世纪的发展历程让人对这个巨头的兴衰有了迷人的一瞥，展示了四个基本因素是如何造就成功的。这些因素，更重要的是，在激烈的竞争和财务压力下采取行动的勇气，造就了通用汽车早期的成功，并使丰田后来居上。

有远见的领导者

伟大的公司往往都拥有高瞻远瞩的领导者。这些罕见的人物能够预见未来，制定大胆的战略，并激励他人追随。他们以明确的目标、果断的行动和不懈的动力实现了不可能实现的目标。高瞻远瞩者勇于变革，敢于冒险，坚持做出艰难的决定，从而创造出一种持久的文化。丰田佐吉和丰田喜一郎为丰田公司做到了这一点，他们将自己的价值观传授给丰田英二，使丰田公司成为全球领先企业，其业绩超过了通用汽车。

最大的市场份额

威廉-杜兰特瞄准了具有巨大增长潜力的市场。他知道，作为最大的生产商，通用汽车拥有更高的利润率和更低的成本等竞争优势。他争取每一个细分市场，使通用汽车成为最大的生产商。

然而，通用汽车后来只专注于利润最高的细分市场，错失了新的机遇。在 50 年代末和 60 年代初，通用汽车本可以在低价汽车和国际市场上占据主导地位。到了 70 年代和 80 年代，竞争者逐渐强大起来。

通用汽车本可以通过瞄准不断增长的细分市场扭转颓势，就像史蒂夫-乔布斯将苹果公司转向音乐播放器和手机一样。相反，通用汽车却收购了休斯飞机公司和电子数据系统公司等与其专长无关的公司，浪费了资源。

提供更好的产品

杜兰特、福特和丰田等领导者都热衷于伟大的产品和卓越的客户体验。丰田英二推崇丰田以 "好思想，好产品 "为座右铭的客户至上文化。他们以客户为先，敢于承担风险，推出卓越的产品。史蒂夫-乔布斯和埃隆-马斯克遵循这一道路，创造出 "神奇 "的产品。

然而，通用汽车将客户的忠诚视为理所当然，生产的汽车 "足够好"，质量和声誉却大打折扣。集中化的领导削弱了各部门的能力，削减成本导致产品低劣，信任度下降。营销和推广投资被削减。

严谨的需求和财务规划 

阿尔弗雷德-斯隆（Alfred P. Sloan）的需求管理和财务规划系统确保通用汽车在困难时期拥有充足的资金。准确的销售预测和灵活的生产是关键。丰田公司缜密的计划和大胆的举措帮助它在第二次世界大战等危机中得以生存和发展。成熟的通用汽车对需求波动的预测能力较弱，固定成本的积累阻碍了对销售大幅波动的调整。销量的急剧下降导致通用汽车于 2009 年破产。如今，通用汽车在全球市场份额中排名第五，昔日的辉煌已不复存在。

来源：https://www.factorywarrantylist.com/car-sales-by-manufacturer.html

1.       有远见的领导者

2.       最大的市场份额

3.       提供更好的产品

4.       严格的需求和财务规划

反思使通用汽车成为伟大企业的基本原则，我们可以看到偏离这些原则是如何导致通用汽车的衰落的。坚守这些原则对于任何企业的长期成功都至关重要。

"为疯狂的人干杯"

史蒂夫-乔布斯，哈佛大学毕业典礼演讲 2005__

不合群的人叛逆者麻烦制造者方枘圆凿者。

对事物有不同看法的人。

他们不喜欢规则。他们不尊重现状。

你可以引用他们的观点，也可以不同意他们的观点，还可以美化或诋毁他们。

你唯一不能做的就是无视他们。

因为他们改变了一切。他们发明创造。他们想象。他们治愈疾病。他们探索。他们创造他们激发灵感。

他们推动着人类前进。

也许他们一定是疯了。

不然，你怎么能盯着一块空画布，看到一件艺术品呢？

还是静坐聆听一首从未写过的歌？

或者凝视着一颗红色的星球，看到一个带轮子的实验室？

有些人认为他们是疯子，而我们认为他们是天才。

因为那些疯狂到以为自己能改变世界的人、

才会这样做"。

 

参考文献：

以下是我撰写本文的主要信息来源。我鼓励大家阅读这些好书。

·       Willaim Pelfrey - 比利、阿尔弗雷德和通用汽车：两个独特的人、一家传奇公司和美国历史上一个非凡时期的故事》--哈珀柯林斯基督教出版公司

·       Alfred P. Sloan, Jr. - Adventures of a White Collar Man - Doubleday, Doran and Company, Inc.

·       丰田英二 - 丰田汽车五十年 - 讲谈社国际

·       保罗-英格拉西亚 - 速成课程 - 兰登书屋出版集团。

·       Fredric G. Donner - The World-Wide Industrial Enterprise, It's Challenge and Promise McGraw-Hill Book Company

·       Richard M. Langworth 和 Jan P. Norbye - 《1908-1986 年通用汽车公司全史》 - Beekman House

·       J.Patrick Wright - On a Clear Day You Can See General Motors - Avon Publishers

·       Albert Lee - Call Me Roger - Contemporary Books